Президент поставил перед Оборонно-промышленным комплексом страны задачу наладить выпуск высокотехнологичной продукции гражданского назначения. Для ее решения следует тщательно учесть позитивный и негативный опыт конверсии в СССР, постсоветской России и за рубежом.
В 2011 году правительство России приняло Программу развития вооружений на 2011–2020 годы в размере 23 трлн рублей, в рамках которой на техническое перевооружение Оборонно-промышленного комплекса (ОПК) было направлено около 3 трлн рублей. Это решение вызвало бурные возражения части финансово-экономического блока правительства, которые в конце концов привели к отставке самого решительного его критика — заместителя председателя правительства и министра финансов Алексея Кудрина. Тем не менее решение состоялось и привело к перевооружению российской армии и к модернизации ОПК, что в свою очередь стимулировало развитие смежных отраслей российской промышленности, например станкостроения и электроники.
Однако с самого начала предусматривалось, что к 2020 году предприятия ОПК должны будут, опираясь на свои новые мощности, найти им гражданское применение и диверсифицировать производство.
В апреле 2016 года на съезде машиностроителей президент России Владимир Путин напомнил об этом, заявив: «Пик загрузки ОПК в рамках гособоронзаказа произойдет в следующем году, и потом это будет всё постепенно снижаться. Рассчитываю, что оборонные предприятия используют накопленный потенциал для конверсии, диверсификации производства, наладят выпуск конкурентной и, подчеркну, высокотехнологичной продукции гражданского назначения. Нужно думать об этом сегодня и предпринимать необходимые для этого шаги».
А уже в сентябре 2016 года президент собрал специальное совещание по вопросам использования потенциала ОПК в производстве высокотехнологичной продукции гражданского назначения, где повторил и конкретизировал свои требования к ОПК, указав, что перед ним стоит задача «увеличить долю продукции гражданского назначения до 50 процентов к 2025 году». И отметил, что для этого «ее объем должен увеличиться раз в шесть за это время». И вслед за ОПК такой же разворот придется совершить отраслям промышленности, которые обслуживают ОПК.
Немного истории
Наша страна в прошлом столетии пережила три конверсии: после Великой Отечественной войны, при Хрущеве, на рубеже 1960-х и на рубеже 1990-х годов. Возможно, поэтому директора и владельцы предприятий ОПК нервно реагируют на разговоры об очередной конверсии. Хотя, конечно, эти конверсии были очень разными. Относительно удачной можно считать послевоенную, но надо понимать, что она протекала в условиях административно-командной системы. Перед предприятием не стояло ни проблем получения средств на реконструкцию, ни проблем сбыта продукции: ему планово предписывали, как перепрофилироваться, выделяли фонды и средства, а новую продукцию плановым же образом передавали потребителям. Конечно, такой подход не гарантировал экономической эффективности.
При Хрущеве плановая вертикаль была поколеблена известной административной реформой, когда были ликвидированы министерства, а предприятия ОПК попали под управление региональных совнархозов. В результате горизонт многих решений по конверсии ограничивался границами регионов, что не соответствовало возможностям ОПК. Но в целом конверсия осуществлялась тем же административно-командным образом.
Конечно, в памяти работников ВПК в первую очередь остались воспоминания о последней конверсии — горбачевско-гайдаровской, когда его финансирование сжалось в несколько раз и, как пишет известный историк советского ВПК Николай Симонов, «были разрушены со второго по пятый уровни кооперации во многих подотраслях ВПК». И сокращение ВПК осуществлялось во многом стихийно, без всякого разумного плана, хотя план и был принят, но слишком поздно: в сентябре 1990 года в СССР была одобрена «Программа конверсии оборонной промышленности и развития производства гражданской продукции в оборонном комплексе на период до 1995 года». Она, конечно, тоже носила административно-командный характер. Фактически, как и после войны, предприятиям предписывались планы конверсии.
В 1992 году российский ОПК столкнулся с новой реальностью. Как отмечает Николай Симонов, «в результате распада СССР на территории России осталось более 60% предприятий и 70% научных организаций прежнего советского ВПК. Годовой объем производства военной продукции РФ от общего ее производства в СССР составлял 80%». То есть России от СССР достался избыточный военно-промышленный комплекс. В результате либерализации цен оборонные предприятия лишились оборотных средств, а инфляция и запредельный рост процентных ставок на банковские кредиты привели к тому, что предприятия лишились доступа к средствам для реализации программ выпуска гражданской продукции. Можно сказать, что современному ОПК нечего почерпнуть из опыта предшествующих советско-российских конверсий.
Мировой опыт
Первая значительная волна конверсии военного производства в США связана с окончанием Второй мировой войны. После войны большинство военно-промышленных фирм США под влиянием колебаний спроса на вооружение, особенно по окончании американской интервенции в Корее и Вьетнаме, существенно увеличили вес выпускаемой ими гражданской продукции, постоянно расширяя ее ассортимент. Эта диверсификация стала играть положительную роль при конверсии военного производства, поскольку уменьшила зависимость компаний от военных заказов, повысила их готовность к полному переходу на выпуск товаров гражданского назначения.
Вторая масштабная волна конверсии в значительной степени связана с окончанием холодной войны. Американский опыт показывает, что в 1990-е некоторые компании успешно провели конверсию, но еще больше было случаев провала конверсионных проектов.
В связи с этим в Соединенных Штатах не были использованы долго и широко дискутировавшиеся (в том числе в Конгрессе) планы прямой конверсии военного производства. Реформирование военной экономики, ее приспособление к новым условиям стало осуществляться путем постепенного ухода из военного бизнеса многочисленных предприятий, концентрации гражданского производства посредством их слияния, а также поглощений корпорациями, диверсификации производства конверсируемых предприятий и т. д.
В соответствии с законом Стивенсона—Уайдлера во всех федеральных исследовательских институтах, конструкторских бюро и министерских структурах были созданы специальные подразделения в форме отделов, обеспечивающих передачу научно-технологических результатов, полученных в военной области, в гражданское производство.
В Западной Европе правительства многих государств создавали специализированные органы управления и финансирования конверсионных мероприятий, развернули научные исследования проблем конверсии военного производства.
Показателен здесь опыт Швеции. В 1979 году там был создан Совет по исследованиям проблем конверсии военного производства. Его задачей была разработка вопросов конверсии и расширения гражданского производства в военном секторе. Результатом деятельности совета стал национальный план конверсии до 2015 года. Главная особенность этого плана — подготовка комплекса подготовительных мер, которые были направлены на предотвращение возможного роста безработицы в стране при осуществлении конверсии военного производства.
В Китае конверсия носила яркий прагматический характер.
За десять лет (с 1979-го по 1988-й) конверсионного процесса было реализовано 300 общегосударственных проектов, на проведение которых затрачено более 500 млн долларов. Основным направлением конверсии была выбрана диверсификация производства с максимальным использованием уже освоенных технологий. Но оборонная наука конверсии не подвергалась.
Формы конверсии
Полноценная (жесткая) конверсия. Как показывает мировой опыт, конверсия военного производства в строгом понимании этого термина (превращение, существенное преобразование) возможна только в том случае, если базовая технология, которая используется для выпуска военной продукции, изначально имеет двойное назначение, то есть может применяться и для создания гражданских товаров, для которых она также является базовой. В первую очередь это касается приборостроения, оптики, связи, систем управления и навигации. И в значительно меньшей степени авиастроения, судостроения, космоса (ракетостроения), специализированной химии и медицинской техники. Например, на интегрированном предприятии (КБ и серийный завод), создающем, например, радары, системы индикации и управления для боевых самолетов, кораблей и средств ПВО, без особых сложностей может быть налажено производство аналогичных продуктов для использования в гражданской авиации или гражданском судоходстве. По сути дела, все радары и системы навигации, позиционирования, индикации и проч. если не одинаковы, то во многом схожи. Точно так же экзоскелет, созданный для бойца спецназа, может быть относительно легко модифицирован в аппарат для людей, страдающих параличом, который увеличивает их подвижность и позволяет самостоятельно передвигаться. Но в большинстве подобных случаев речь идет о производителях подсистем, реже систем и в крайне редких случаях о финальных производителях сложной техники.
Так, американские производители авионики, такие как Rockwell Collins и Honeywell, или французские вроде Thales, которые выпускают бортовое оборудование для военных самолетов, одновременно делают его и для гражданских авиалайнеров. И поскольку базовая технология одна и та же, то гражданское производство у таких компаний не требует внесения каких-то радикальных изменений в производственный процесс. Тем не менее даже в этом случае требуется серьезная адаптация продукта.
Но если говорить о производстве финальных образцов сложной техники, например самолетов, то конверсия в строгом смысле невозможна, так как сам процесс производства истребителей и пассажирских авиалайнеров принципиально различается. Если для выпуска (сборки) гражданских самолетов на Западе уже давно используется конвейер, то для военных чаще всего нет. Главным образом это объясняется масштабом производства: лайнеры выпускаются ежегодно многими сотнями, а истребители все-таки десятками. Еще один важный момент заключается в том, что военная техника требует принципиально иных нагрузок, режимов работы и проч. Именно поэтому выпуск на одном и том же оборудовании гражданских и военных авиадвигателей или, скажем, систем шасси, как правило, невозможен. Гражданские двигатели, в отличие от военных, должны иметь гигантский ресурс (наработку на отказ), что требует принципиально иного подхода к их созданию, производству и испытаниям. Линейка используемого оборудования в большинстве случаев тоже существенно различается, за исключением отдельных универсальных станков.
Российский опыт производства гражданской продукции (или продукции двойного назначения) на военных предприятиях на основе базовой технологии показывает, что нерешаемых проблем здесь не возникает. Например, известно, что концерн ПВО «Алмаз-Антей», занимающийся выпуском комплексов С-400, не без труда, но все же смог создать на Дальнем Востоке, в Сибири и в Москве новую автоматизированную систему организации воздушного движения в России. В Москве она должна быть сдана в эксплуатацию в марте 2017 года.
Что же касается российских производителей бортового оборудования для военных самолетов или кораблей, то подавляющее большинство из них не выпускает гражданскую продукцию, хотя имеет такую возможность. Это объясняется двумя причинами. Первая — нежелание тратить средства на ее выпуск и последующую сертификацию по международным стандартам (это требует значительных вложений) из-за отсутствия спроса. Вторая — нежелание производителей финальной продукции (тех же самолетов) заказывать ее у российских производителей, прежде всего из-за отсутствия международного сертификата. Не секрет, что программы создания новых российских гражданских самолетов — «Суперджет-100» и МС-21 — изначально были ориентированы на международный рынок. И при выборе поставщиков первого и второго уровня ГСС (в большей степени) и «Иркут» (в меньшей) еще на этапе конструирования своих лайнеров делали ставку на иностранных производителей бортового оборудования. Качество их продукции не вызывало вопросов. У всех этих компаний уже были международные сертификаты соответствия, что облегчает процесс сертификации самого воздушного судна по европейским стандартам. И это тоже легко объяснимо, так как аналогичной российской продукции не было. Иными словами, у нас на прилавке пусто!
Нет никаких сомнений, что эту ситуацию можно изменить, наладив выпуск конкурентоспособного отечественного бортового оборудования и вложившись в его сертификацию. При этом очевидно, что все стартующие сейчас программы создания новых самолетов в России изначально должны ориентироваться на продукцию российских компаний. То же самое касается и другой сложной техники — вертолетов, судов и проч.
Мягкая конверсия, диверсификация. История развития подавляющего большинства ведущих американских корпораций, занимающихся производством в том числе сложной военной техники, показывает, что поначалу они делали ставку на выпуск гражданских продуктов. Именно это определяло их стратегию и миссию. Например, у авиастроительных корпораций миссия была в том, чтобы создать надежные воздушные мосты через Атлантику, дать человечеству возможность быстро покорить мир, попасть в любую точку Земли. Тем не менее расцвет этих корпораций пришелся на годы войны, которая обеспечила им гигантские государственные заказы. А с ее окончанием они некоторое время вновь вынуждены были бороться за выживание. Например, у Boeing в то время было одно из самых больших на Западном побережье США стадо коров. Но уже тогда стало ясно, что возобновление крупных военных заказов не может гарантировать устойчивого развития бизнеса. Поэтому Boeing параллельно с выпуском летающих крепостей B-52 последовательно шел к своей цели — сделать мир доступным для путешествий, в результате чего были созданы сначала обычные трансконтинентальные магистральные лайнеры Boeing 707, а затем и лайнеры-гиганты Boeing 747. По свидетельству руководителей этой корпорации, начиная с 1980-х они всегда стремились диверсифицировать бизнес таким образом, чтобы треть выручки им приносила военная техника, еще треть — гражданские самолеты и вертолеты и оставшаяся треть — космическая техника, ракеты и оборудование для космоса. Но даже создав устойчивую диверсифицированную компанию, руководство Boeing не особо задумываясь увольняло тысячи рабочих, занятых на военном или гражданском производстве, в случае падения спроса или сокращения оборонного заказа. Например, после падения спроса на пассажирские лайнеры из-за терактов 11 сентября и последовавших за этим массовых увольнений один из рабочих вывесил на шоссе в аэропорт знаменитый плакат: «Последний уезжающий из Сиэтла, не забудь погасить свет!». И наоборот, когда спрос восстанавливался, Boeing нанимал на работу тысячи новых рабочих. Иными словами, в корпорации никогда и никому не приходило в голову заниматься какой-либо конверсией или бороться за сохранение рабочих мест. Точно так же поступали и другие многопрофильные корпорации США, занятые оборонным производством.
Тем не менее каждая из них существенно диверсифицировала свой бизнес. Например, Northrop Grumman, изначально занимавшаяся авиастроением, впоследствии вошла в судостроительный бизнес и бизнес по производству точной электроники. А, скажем, Textron вообще превратился в промышленный конгломерат, включающий в себя производителя небольших частных самолетов Cessna и Beechcraft, вертолетов Bell Helicopter, беспилотных летательных аппаратов и систем управления. Единственное исключение — Lockheed Martin. Эта корпорация тоже провела тотальную диверсификацию, но осталась преимущественно военной компанией, которая почти 90% своей выручки получает от продажи оборонной продукции. Сейчас Lockheed Martin производит почти все виды военных самолетов, баллистических ракет, включая космические ракеты-носители, все виды радаров, спутников, системы управления воздушным движением и системы информационной безопасности. Тем не менее корпорация остается крайне уязвимой, так как при сокращении оборонного заказа теряет существенную часть выручки. Будучи единственным исполнителем заказа на выпуск истребителей пятого поколения, сначала F-22, а затем и F-35, Lockheed Martin не смогла или не захотела контролировать издержки, в результате чего стоимость F-22 перевалила за 250 млн долларов, а стоимость F-35 вплотную приблизилась к 630 млн за весь жизненный цикл. В результате программа F-22 была закрыта, а F-35 — существенно пересмотрена в сторону уменьшения. При этом другие оборонные заказы для Lockheed Martin резко сократились. Это привело к тому, что корпорация в 2010–2013 годах была вынуждена уволить порядка пяти тысяч сотрудников в разных подразделениях и закрыть несколько производств. И это при том, что Lockheed Martin — один из лидеров по производительности труда на одного сотрудника среди публичных американских оборонных корпораций.
Заметим, что в Европе в аналогичных случаях персонал увольняют крайне редко. При этом европейский концерн Airbus Group, который можно считать аналогом Boeing, тоже представляет собой широко диверсифицированный конгломерат и наряду с гражданскими самолетами выпускает истребители, вертолеты, ракеты, спутники и проч. Сейчас Airbus Group контролирует среди прочего почти половину капитала Dassault Aviation. Эта компания, в свою очередь, выпускает не только истребители, но и реактивные самолеты для частной авиации, а также специализированное программное обеспечение для авиастроительной индустрии.
Таким образом, мы видим, что почти все крупнейшие оборонные компании США и Европы — это многопрофильные диверсифицированные конгломераты, выпускающие большое количество гражданской продукции (за исключением Lockheed Martin). И это резко контрастирует с тем, что мы видим в России.
У нас в стране нет интегрированных аэрокосмических корпораций, аналогичных Airbus Group или Boeing. Разработкой и производством винтокрылых машин занимаются «Вертолеты России», самолетов — ОАК, ракет и космической техники — предприятия Роскосмоса. У всех этих компаний нет единого видения будущего, у них разные стратегии развития и, соответственно, разные планы увеличения выпуска гражданской продукции. Более того, в силу целого ряда причин главный бизнес этих компаний связан с военными заказами, именно от их исполнения они получают большую часть выручки. Но главная проблема этих трех структур в том, что они имеют гигантские избыточные производственные мощности, такой же гигантский избыток персонала и крайне низкий уровень автоматизации основных производственных процессов. Так, истребители одного семейства Су-30 (Су-34/Cу-35) одновременно выпускаются сразу на трех заводах ОАК — в Иркутске, Комсомольске-на-Амуре и Новосибирске. При этом объем производства всюду исчисляется несколькими десятками штук в год. Очевидно, что в этих условиях, даже несмотря на возможные негативные последствия социального характера, целесообразно сосредоточить выпуск в одном месте, скажем в Комсомольске-на-Амуре, а предприятие в Новосибирске закрыть. Кроме того, необходимо полностью ликвидировать производственные мощности РСК МиГ, расположенные в центре Москвы, так как основное производство этих самолетов планируется сосредоточить в Нижнем Новгороде и в Луховицах.
Аналогичная ситуация и с вертолетами семейства Ми-8/Ми-17. В их производстве заняты три завода — в Москве, Улан-Удэ и в Казани. Но из-за уменьшения числа заказов на эти вертолеты, а также в связи с запуском в производство новой машины этого же класса Ми-38 целесообразно закрыть как минимум один из этих заводов — в Москве или в Улан-Удэ. То же самое касается и вертолетов Ка, которые одновременно производятся в Кумертау и Арсеньеве: оба предприятия не загружены и на половину. Очевидно, что лишнее и производство «Вертолетов России» в Подмосковье, где планируется выпускать итальянские машины Agusta в интересах нефтяников. Для обеспечения работ на шельфе, которые постоянно откладываются, «Вертолеты России» вполне могу модифицировать одну из своих легких машин.
Примерно такую же оптимизацию со временем необходимо провести и в космической промышленности, сосредоточившись на выпуске ракеты «Ангара», прекратив сначала выпуск ракет «Протон», а через пять-семь лет — ракет «Союз». При этом все мощности ГКНПЦ Хруничева в Москве также необходимо ликвидировать, перенеся производство, например, в Самару. Но это еще не все. У нас в авиакосмической промышленности очень низкая производительность труда. Например, выручка франко-итальянского концерна ATR на одного сотрудника превышает 1 млн долларов, при этом на предприятии занято около двух тысяч человек. А в «Иркуте», самой успешной российской самолетостроительной корпорации, выручка на одного человека составляет меньше 100 тыс. долларов в год. При этом только на заводе в Иркутске трудится порядка 11 тыс. человек, из которых управленческий персонал — около тысячи.
Совершенно очевидно, что в этих условиях любая попытка диверсификации производства и увеличения выпуска гражданской продукции никогда не будет иметь успеха. Из-за огромных производственных издержек такая продукция просто не может быть конкурентоспособной. Поэтому сначала наши оборонные компании должны максимально автоматизировать производственные процессы, сократить избыточные мощности и персонал и лишь затем приступить к диверсификации. Иначе мы рискуем получить ситуацию как в Индии, где даже рейсовые городские автобусы зачастую управляются экипажами из трех-четырех человек.
Уже несколько лет все ведущие государства планеты переходят на шестой технологический уклад, который характеризуется тотальной роботизацией и повсеместным созданием так называемых темных производств, где просто не существует рабочих специальностей, нет сколько-нибудь массовой занятости персонала. Такие производства весьма эффективны, если речь идет о выпуске однотипной массовой продукции, в том числе комплектующих для производства самолетов, вертолетов, машин. Но в России таких производств практически нигде нет. Еще один важный момент: переход на шестой технологический уклад стал возможен прежде всего благодаря развитию программирования, появлению нового ПО. Наша страна — один из лидеров в создании современного ПО, а отечественные программисты по праву считаются одними из лучших в мире. Не секрет и то, что в мире нет ничего сложнее, чем ПО, и скорее всего никогда не будет. Мы умеем делать программное обеспечение, но почему-то не умеем делать промышленных роботов, хотя самое важное в них — именно ПО, а не так называемое железо. Очевидно, что все развитие этого направления так или иначе будет связано с приложением ПО к каким-то промышленным и иным областям. В этой ситуации нам необходимо сделать ставку на создание как нового ПО, так и станков и оборудования, которое будет работать, исполняя команды, заложенные в программах. Впоследствии такое оборудование необходимо установить на все предприятия ВПК, так или иначе задействованные в производстве гражданской продукции или имеющие такие планы.
Что же касается самой продукции, то очевидно, что в секторе гражданской авиатехники это будут новые самолеты МС-21, новый широкофюзеляжный лайнер, а также региональный самолет Ил-114. В вертолетостроении — легкие машины Ка-226 и средние Ка-62, а также тяжелые Ми-38. В космической промышленности — ракеты «Ангара» и радиолокационные и оптические спутники дистанционного зондирования Земли, работающие в том числе в инфракрасном диапазоне, а также спутники связи. В судостроении — специализированные суда для геологоразведки, прогулочные теплоходы, суда и платформы для бурения и добычи углеводородов на шельфе, а также подводные роботы и станции, над созданием которых трудится Фонд перспективных исследований.
Псевдоконверсия. Попытка переориентировать оборонные предприятия на выпуск побочной (не связанной с основным производством базовой технологией) гражданской продукции в условиях резкого сокращения оборонного заказа ни на Западе, ни в СССР не имела успеха, за редчайшим исключением. Это, например, использование стратегических ракет «Воевода» для вывода на околоземную орбиту небольших спутников (ракету и так надо в конце концов утилизировать, и ее использование в гражданских целях позволяет очень сильно экономить на утилизации, из-за этого сам запуск почти ничего не стоит), использование военно-транспортных «Русланов» для перевозки крупногабаритных грузов, использование военных аэродромов в качестве аэропортов для дисконтных авиакомпаний (особенно популярно в Западной Европе, где осталось много ненужных авиабаз). Но такие примеры единичны.
Что же касается организации на оборонном предприятии выпуска потребительских товаров вроде сковородок, мотоциклов, телевизоров, то они закончились полным провалом. В СССР почти на каждом крупном предприятии ВПК существовало такое побочное производство. Например, Московский радиотехнический завод делал телевизоры, Завод им. В. А. Дегтярева и сейчас делает мотоциклы. В условиях тотального дефицита потребительских товаров такие производства имели право на существование и даже приносили доход. Но с открытием рынка практически всюду они перестали существовать. Причина этого очень проста: такие товары неконкурентоспособны, они проигрывают по качеству продукции, которую выпускают специализирующиеся на ней компании. Все дело в том, что у таких компаний есть видение будущего, они знают, каким будет рынок таких товаров через десять-пятнадцать лет и будет ли вообще (если говорить о телевизорах). Поэтому специализированные компании имеют четкое представление о том, в какие разработки и направления необходимо вкладывать средства. У оборонных предприятий, для которых эта продукция побочная, нет ни видения рынка, ни бюджета на НИОКР и маркетинг. В результате такие производства в конечном итоге перестают существовать либо превращаются в сборочные площадки для профильных компаний из других стран, например Китая, которые как раз и организовали выпуск своих мотоциклов на Заводе им. В. А. Дегтярева. Однако такую деятельность нельзя назвать конверсией, это, скорее, сродни сдаче в аренду пустующих площадей. Никакого серьезного социального эффекта, например увеличения занятости, такие производства тоже не дают, так как специалистов по сборке в конечном итоге заменяют роботы.
Новые производства на базе военных технологий. Известно, что мощный военно-промышленный комплекс в процессе своей деятельности создает различные второстепенные технологии, на основе которых может быть создано новое производство товаров или услуг. Здесь множество примеров, начиная с интернета, который вырос из компьютерной сети оборонных предприятий и лабораторий минэнерго США, до сотовой и спутниковой связи. В России такие примеры тоже есть. Это, например, «Перфукол» («голубая кровь») — разработка Института гематологии и переливания крови 1984 года. Она использовалась для лечения солдат в Афганистане. После закрытия института в 1991 году один из сотрудников создал частную фирму «Низар» по выпуску «кислородной» косметики. Позднее патент был продан компании «Фаберлик», которая сейчас является одним из лидеров российского косметического рынка.
Другой пример — «Сталафлон», разработка советской химической промышленности, появившаяся в результате реализации программы космического корабля «Буран». Это экологически чистое антипригарное покрытие для металла, которое используется для производства посуды, кондитерских форм, оборудования для микробиологии, форм для зубопротезных отливок и проч. То есть практически везде, где есть необходимость защиты от коррозии, снижения трения, прилипания, пригорания.
Еще один успешный пример — компания «Дока — Генные технологии», создавшая оборудование для выращивания семенного картофеля, основанное на ИТ-разработках, которые были сделаны в том числе для военных заказчиков, и разработках биотехнологических комплексов для орбитальных станций, осуществленных еще под руководством Сергея Королева.
Таких примеров десятки, но все они стали успешными только благодаря инициативным предпринимателям и ученым, которые нашли инвесторов и смогли организовать производство востребованных продуктов на основе оборонных технологий, волею случая оказавшихся в их руках.
0
120.00
